京东零售CEO：考虑进军外卖，子公司达达集团有同城配送能力

6月17日消息，京东零售CEO(首席执行官)辛利军近日在接受彭博电视台采访时表示，京东已经“考虑并探索”推出餐饮外卖服务。“至于我们何时开始做这件事，这将取决于我们的能力，以及我们何时能组建一支团队”。

虽然辛利军没有具体讲述进军外卖行业的计划，但他表示，京东的子公司达达集团在同城配送上有着“强大的能力”，而打通最后一公里，是进军外卖行业的关键。

“京东此举受到了增长焦虑的推动。”金融咨询公司Forsyth Barr驻香港科技分析师韦勒·陈(Willer Chen)表示。他认为，京东核心业务增长放缓，因此不得不寻找新的增长故事。

值得一提的是，京东近年来发展新业务时表现不太理想，比如曾经大热的社区团购业务。京东2021年四季度财报显示，京东的社区团购部门“京喜”亏损严重，包含京喜拼拼的新业务亏损达到了32.2亿元，同比扩大230%。据中国证券报，2022年3月份，“京喜”部门裁员10%-15%。（文 |《财经天下》周刊 郑浩钧）

王兴的极端假设与美团的关键命题

从数字世界回到物理世界。

2022年3月，美团创始人兼 CEO 王兴在一次内部会中提出了一个假设，大意是，如果未来三年，美团没有任何收入，企业依然要维持运行，现金流情况会是怎样？

通过大胆假设来进行思想实验，王兴经常这么做。只是今年，假设条件变得更极端。

“他想看一下大家如何看待最糟糕的情况。” 一位美团人士说。去年下半年，王兴对内说的还是美团要以三年融不到新钱的预期来为未来做准备。

对于成立已经12年的美团和它的8万余名员工来说，2022年并不像这家公司标志性的黄色那样明亮。主营业务受到疫情打击；新业务持续亏损且进展慢于预期，包括社区团购、网约车、共享出行、即时买菜在内的新业务在2021年经营亏损达到384亿元。3月15日，美团股价跌至103.5港元，创一年新低。

根据美团管理层的总结，确保现金流安全，追求盈利性增长，系统性降本增效——这三点已成为这家市值一万多亿港币，排名第三的中国互联网上市公司2022年的关键命题。

被动调低目标

上海曾是美团打车今年战略规划中最重要的城市。2021年第四季度，它为美团打车贡献了20%-30% 的自营单量，是美团打车单量最高的城市。

预算也向上海倾斜。2022年第二季度开始，美团打车在上海的司乘补贴率和租赁商补贴率超过20％ ，相比之下，其他直营城市最多只有12％ 左右。

一位美团人士分析，美团打车今年希望验证一件事，即专注、全力做一个城市，看业务能不能做起来。“美团打车未来的走向可能是0和100两个极端，如果做不好，它就是下一个机票火车票业务——不再大投入只做维护，业务从进攻转为防守。”

4月，随着上海全域静态管控，美团打车在上海的单量几乎归零。据交通运输部数据，4月美团打车全国单量环比下降13.4%。身处上海的美团打车员工当下能做的，除了运营少量公益性的保障车队项目外，只有写材料、“练基本功”。

疫情无法预测，也难以制定应对方案。对受到疫情冲击的城市，美团员工的回答通常是 “没有任何挽救的办法”。但部分员工也表示，疫情后，美团打车在上海的运营策略可能会更激进，毕竟市场已经清零，是难得的改造用户习惯和心智之时。

到店业务也不乐观。3月，上海地区餐饮商户的流水平均降低了60%-70%；4月，到店相关业务 GTV（总交易额）目标仅完成了60% 左右，而以往这个目标通常能够顺利甚至超额完成；5月，北京暂停堂食，意味着到店餐饮一下少了至少10% GTV。

一位到店人士说，如今他们只能在五六线城市加大投入。相当于原来一个客人挣50块钱，现在找三个客户，每个客户挣十几块钱。

美团各部门都在调低目标。比如美团闪购2021年实现了600亿到700亿的 GTV，原定2022年达到1100亿，但近期已将增速从70% 下调至60% 左右。

在一些城市，美团主动暂停了部分业务。今年，美团优选已陆续关停在甘肃、青海、宁夏、新疆西北四省的服务。

整个社区团购行业从 “进攻”、“覆盖” 走向 “打磨”、“精细化运营”。《晚点 LatePost》此前报道，2021年，美团优选 GMV（交易总额）在1200亿元左右，未达1500亿元的目标。美团优选人士内部复盘时总结，业务难度远超预期，且利润很薄，接下来5-10年亏损的状态不会改变。

增长依然是美团优选今年的关键词，但同样关键的还有增长前的限定词，即可持续、有积累的增长。精益管理思维在优选内部被频繁提及，这源于日本汽车公司丰田的管理机制，核心是减少浪费，以最小资源投入创造出尽可能多的价值。

快驴和美团买菜也放缓了步伐。《晚点 LatePost》此前报道，1月，快驴在6个城市关停服务，包括大连、太原、石家庄、徐州、沈阳和扬州，买菜则暂停了苏州的开城计划。

快驴内部的各种会议和项目都开始强调 UE（单位经济模型），强调提高自营商品的毛利指标，计算商品毛利会看扣除履约成本后的实际毛利，“分析也以此为基础”，同时，快驴提高了平台模式的商品抽佣。

和美团其他业务相比，美团买菜受疫情负面影响较小。但它也在收缩补贴预算，并调低了新增门店的增长目标。

在成熟的市场里做增长

为美团贡献过半营收的外卖业务正身处一个更平静、也更残酷的市场。而这个残酷并非来自市场竞争。

站在今天，美团外卖需要在一个微利的市场实现更大的商业价值，同时还要兼顾更多社会价值。

2021年，美团外卖营收和交易笔数同比增速逐季放缓，第四季度，营收同比增速为21.3%、交易笔数同比增速为17.4%。王兴在财报电话会中解释，订单增长受到疫情防控期间送餐服务不便、宏观环境疲软等因素影响。

美团对外依然表示出乐观，它的 CFO 陈少晖说，外卖还有很大的增长空间，美团会继续朝着一天一亿单的目标前进。

美团外卖2022年单量目标是年底达到日均6000万单。而2021年第四季度，美团外卖的日均单量为4250万单。这意味着，美团需要在这一年实现40% 以上的增长。

很大的增长空间并不意味着很快的增长速度，即便剔除疫情和宏观经济的影响，外卖总体也过了高速增长期。

一些内部人士观察，这些年，外卖底层的营销手段和工具几乎没有变过，依然是用会员、红包、卡券来提高消费频次和增加用户粘性。每天重复做相似的动作。低线市场人群的渗透进展缓慢。

一些想法被反复讨论但没有推行。美团一直在研究能否建立一个大会员体系，让不同业务相互导流。但它从未真正立项。困难之一是，美团不同业务的经济模型、口径、计算方式都不一样，账算不清楚。

美团外卖还做了一些早年被放弃的项目，比如早餐。在过往的探索中，早餐场景下，客单价低，用户对于及时性的要求高，履约成本高，“是一个跑不通的经济模型”。

重启早餐项目，无论是否成功，都意味着美团外卖在一个成熟市场中试图反复挖掘细分场景，渴求着新的增长。

美团外卖也没有放弃探索新的模式，典型是拼好饭和企业团餐。

美团2020年尝试 “拼好饭”。用户可以邀请同一小区或写字楼的用户参与拼单，单量集中之后，可降低配送费用，同时增加优质供给。拼好饭能让用户以10元左右的价格，吃一顿饭，或喝一杯奶茶。

最初，拼好饭在美团外卖的战略部门孵化，后由商分团队做行业研究、策略制定和经营规划，现已拆分出来成为独立部门。一开始仅存在于微信小程序中的拼好饭，如今在美团 APP 首页的服务板块也能找到。

拼好饭正从三四线城市走进一二线城市。3月16日，拼好饭在北京上线，并打出了 “9.9元吃好，0配送费” 的口号。

据了解，拼好饭的履约成本已经有 “可观的下降”，但它的商业模式还没有被完全证明。一位行业人士认为，平台、商家和代理商都在亏钱，“现阶段拼好饭只是在用低价外卖来获取流量”。

然而在一线城市，几块钱的外卖市场没有那么大，而在下沉城市，供给又成了问题。

据《晚点 LatePost》了解，饿了么也在探索外卖拼单模式，但至今没有成型的产品。2021年下半年，盒马鲜生全国经营管理总经理胡秋根调任阿里本地生活，担任到家业务中心业务运营部负责人。他负责的秘密项目 “拼团” 对标美团拼好饭。

但短短几个月后，饿了么拼团业务处于停滞状态。一位饿了么人士称，最终决定拼好饭这个项目好坏的，是美团能否完成从引流到留存这个环节的设计，“饿了么没有快速跟进，主要也是考虑到留存效果不好”。

美团还在尝试企业团餐。这个项目于2019年下半年开始孵化，中途一度暂停，重启市场调研后，美团次年5月成立了团餐孵化中心。经美团内部测算，如果全国铺开，企业团餐能给外卖日单量带来千万级增长。

企业团餐处于比拼好饭更早期的阶段。一位美团人士说，企业团餐从供应链到履约交付都需要大投入，现在才基本算完成产品的基础建设。

陈少晖在2021年第四季度财报电话会中说，预计2022年外卖的补贴比例低于过去几年。据《晚点 LatePost》了解，2022年美团计划从交易金额中收缩0.3% 的外卖补贴支出。这意味着至少在补贴上，美团今年省出了超过20亿元。

系统性降本

降本增效，“本” 不止是人，还包括可做可不做的长短期投入，所有花钱的地方都是 “本”。

今年上半年，美团更新了出差管理规定。出差审批变得更严格，大部分岗位序列需要 L9或以上审批，之前只需要部门主管审批；机票标准调低，只能选择7折以下，在11点-16点以外的时间出发，且是出发前后1小时价格最低的票，超过7折需要额外审批；周末和节假日也不再提供出差补助。

3月，美团制定了人员收缩目标。有的部门人员冗余，则裁员，有的部门缺人，就暂时锁 HC（headcount，部门人数）。

最先采取行动的是到店事业群。3月下旬，到店事业群宣布冻结所有 HC，所有 offer 要发给事业群 HR 总负责人周晓明审批。清明节后，有美团员工发现自己无法查看上下班打卡时间。“不仅是我自己，而且我的上级、HR 都看不到了。” 一位美团人士说。考勤记录能证明员工加班时长，可用于劳动仲裁。

肖平（化名）和大多数人一样，经历了 “当天通知，当天走人”。从与 HR 协商到上交电脑，他只有三个小时的时间。这期间他迅速写了一份交接文档，与此同时，附近的工位上，一位同事在啜泣，旁边几位同事低声安慰着。

美团本轮人员调整主要集中在 L8（对标阿里 P7） 及以下的员工，部分部门 L9、L10也有涉及。到店事业群，打车、优选、买菜和快驴事业部，总体优化人数都在10%-20%；美团平台优化人数约7% ，骑行和无人车事业部比往年自然流失率稍高一些，受影响较小；同样受影响较小的还有到家事业群，人员优化主要集中在团好货业务部。

美团本轮优化不涉及在三期（孕期、产期、哺乳期）内的员工、上海地区的员工和应届生。

美团员工常用 “开水团” 来称呼自己的公司，意思是员工福利差，唯一的福利就是开水。自嘲归自嘲，员工真正在乎的还是工作带来的成长性和薪资。“福利只是一个饭后甜品，重要的是公司能让你吃饱。” 一位美团人士说。

在大公司 “爬梯子” 变得更难，这与业务增长空间变小、增速变慢，“打仗” 的机会变少有关，也跟公司的制度设计相关。

一位今年主动离职的美团前员工说，去年晋升制度调整后，尽管调薪改为一年两次，但秋季的特殊调薪仅针对小部分员工，想要涨得多还是得依靠晋升。晋升却变为了一年一次，且通过率低，“L7升 L8的通过率据说只有15%”。

猛学亚马逊

在美团，基层员工周末几乎不用加班，而事业部的 “老板们” 和 S-team 则经常赶在周六日开会。

这两年，“猛学亚马逊” 从一句口号开始扎扎实实渗透进这家公司的毛细血管里。字节、阿里、腾讯、百度等公司，广告业务非常赚钱，所以不需要任何通过很多机制的创新去寻找机会，而美团和亚马逊相似，他们的主营业务都是低毛利。

王兴曾说，美团学习亚马逊，学的不只是公司层面的战略，更多是管理机制。

现阶段，美团学习亚马逊主要涉及两个亚马逊的核心机制，OP（Operating Plan，运营计划） 和 S-team goal。

OP 可以简单理解为年度规划。它是亚马逊核心资源配置和规划的一个流程，包括业务策略的规划和财务预算。它会深入到运营细节，在业务目标、推进时间和里程碑上等做出具体规划，再据此提出资源的匹配。

OP 分为 OP1和 OP2两个阶段，亚马逊的 OP1流程贯穿整个秋季。具体到美团的各个部门，OP 的实践不同。有的部门用不到半个月定下 OP1，员工感觉 “缺乏严谨的论证”，有的部门则和亚马逊一样经历了漫长的过程，改了超过30版。

2021年，美团有二十多个业务上会，整个 S-team 花费了一周半，约60个小时集体评估美团所有重要的 OP。各业务再根据 S-team 反馈和第四季度业绩调整 OP1，产出 OP2，并最终确定预算和团队目标。

S-team goal 则是与 OP 相辅相成的一个机制。OP 里筛选出来重要的事项，就会在 S-team 层面进行全年追踪。

我们无法得知美团 S-team goal 的全貌，但可以通过亚马逊推测出其风格。亚马逊的 S-team goal 数量多，有五六百个，细节水平高，进取性强。亚马逊工作过的人士曾总结，S-team goal 非常激进，以至于亚马逊仅期望其中的四分之三能在这一年内完全实现。

美团 OP2的制定正在进行中。如前文所述，很多部门都在调低增长预期。一位美团人士说，新一轮的测算既要从投资人和股市的角度思考今年大概需要做到多少的数字，也要考虑各个业务实际的经营曲线。

制定 OP 和 S-team goal，从目标到资源对一年的业务进行详细规划，最后需要落到关键的 “可控输入指标” 上——这又是美团学习亚马逊的一个重要环节。

可控输入指标遵循的理念是，输出（比如业务 gtv）不是完全可控的，市场、竞争和天气等因素是不可控的，那就应该牢牢抓住可控制的部分。

2021年3月，美团 S-team 开始讨论亚马逊的可控输入指标体系，并选择了几个业务进行早期试点。5月，可控输入指标开始在美团体量较大、相对稳定的业务推行，最先执行的是外卖、到餐和住宿。

据了解，在一次内部交流中，一位外卖人士提到他们最近拆了很多新指标。另一个部门的员工问：“你们如此稳定的业务形态，为什么还会有大批新指标？” 对方回答：“这是一个秘密项目。”

现在可控输入指标于美团人士而言已不再是一个神秘的词汇，“周会和月会变得很可怕，无数数据刨根问底”。

王兴对内说：“不能光讲结果，更多应该看可控输入。‘菩萨畏因、凡夫畏果’，应该多看因。”

美团到家事业群总裁王莆中也在会议上向员工强调，不要沉迷于数字世界，要回归到物理世界，要知道某个时间段一个指标涨了5% 背后，真实世界里到底发生了什么。

美团对亚马逊的学习由表及里，犹如当年华为学习 IBM 一样，路径是先僵化，再优化，再固化。

用一些员工的话来说是 “像素级抄作业”。一个可以作证的例子是，美团把周 / 月 / 季度会的名称改为了和亚马逊一样的 WBR/MBR/QBR（Weekly/Monthly/Quarterly Business Review），不仅如此，亚马逊开会的流程和原则也要学习。

王兴对3年后的美团抱有诸多憧憬。不仅是管理组织能力要达到新高度，在他的设想里，2025年的美团外卖能做到1天1亿单，2026年闪购能在万亿零售市场中占据4000亿份额。更长远地，到店餐饮能实现每天有1亿人使用美团团购去店里吃1顿饭；科技要能服务、推进，甚至引领业务。

一位美团离职高管曾说，美团经常讲一句话叫 “长期有耐心”，但人们往往忽略了前面一句话，叫 “对未来有信心，对现在有耐心”。一个人、一家公司之所以现在很有耐心，是因为未来一定是正确的。

王兴在三月的战略会上再次对员工强调，要相信美团业务的基本盘，相信美团对社会和客户的价值。

他还特别提到自己暂时不会退休，会与大家共进退。